大學董事會的經營(1)
各大學的綜合介紹中，或許可以了解其發展方向與大概。我選擇日本同志社大 學（基督教大學）當參考[20]。這所「進化型大學」強調「教育」與「研究」並重。董事會等都隸屬於「經營管理和支援單位」，為服務單位。該書只以「校 長」為名義，在卷首說一短篇介紹。又，這所大學的Data Science科系的理念之設計，採用R. Reich教授在The Work of Nations提出的分類法。抽象化(abstraction)；系統的思考(systems thinking)；實驗(experimentation)；共同作業 (joint work)。[21]
2 . h [2011-04-16]
Bill Scherkenbach先生當過紐約哥倫比亞大學的教育諮詢。在2008年他主持的講座中，我聽過他講過兩次的諮詢故事。一次是課程的整合問題，譬如說 某會計課程牽涉到「倫理或操守」的問題時，就應該請哲學等系之專家馬上來現場合作教學，而不用學生在以後選修課上再專門討論。另外一次是關於品質管理之課 程，是否應該應用於提升本身之品管，通常教這課程的，都認為這是給學生享用的，事不關己。[18]我也記得有幾次聽到品質學會的會議中，與會者對於會議規 劃之品質的非議…….
以美國Stanford大學為個案之歷史定量定性分析，隨機選樣：「1962年的校長關於教師任期制的聲明，與 1910年教師大會的解決措施的措辭一 致。……1971年的解雇事件是在漫長的聽證會以及聽取由選舉產生的教師評議董事會的建議之後作出。」(頁43)；「學生行為管理中的插曲」一節中說明從 創校的「基本標準」(fundamental standars)：「Stanford的學生被期望……」，到榮譽制 (honor system)，到「校園騷亂政策」(Policy on Campus Disturbance) 的發展 (頁42-4)。大學三令五申地說明：教師的考核以學術研究和教學為主，不考慮教師所參與的公益活動等。[19]
3 . hanching chung [2011-04-16]
我 從讀書中知道某些比較難忘的董事之故事。譬如說，我們從Herbert Simon的回憶錄可知，他界定大學為一重要的社會系統。他不去競選CMU大學的校長，主要是他自知無法如校長般，與工商界密切的關係；他是喜歡自由的 人，捨不得做研究的樂趣，因為如果身為管理職時，主要的任務是讓別人去發揮、合作，反而無法享受追求自己重事研究時之「發現之樂趣」。所以，他「自薦」為 CMU的董事。我曾與他討論「網路大學，相對於既存的強勢大學 (stronger universities)」的問題，他認為後者的資源相當豐富，重要的是彼此要合作。
李歐梵先生經驗談：「一切以程序和功效為準則，以 為有力的管理就可以提升教育的水平，真是大錯特錯！」、「我認為教育和文化一樣，政府只能滋養卻不宜也不 應該制定嚴謹的政策；除此之外，更應該鼓勵各大學自立自主，建立不同的學風，做良性的競爭，優勝劣敗，學術上自有公論。」[17]這些，幾乎就是《轉危為 安》中所說的各種病態管理之一例。
4 . hanching chung [2011-04-16]
美 國故國防部長Caspar Weinberg（1917-2006）退休之後，極力爭取當哈佛大學的董事。幾經周旋，董事會說這不是個掛名的榮譽職，你有時間全程參加每兩周召開的會 議嗎？他答應並做到了。[16]我們介紹創立於1913年的約翰‧洛克菲勒基金會的董事會與會長的組織分工方式：「基金會由一個21人組成的董事會負 責，3年改選一次，董事會再任命領導班子：會長、副會長、各部門主任等等。董事會成員多為社會名流，……名副其實的社會公益機構。會長任期無限。我覺得真 正有職有權，對決策起決定性影響的是會長。我重點翻閱基金會創立幾十年來會長向董事會作的年度工作報告，對其中表現的思想性、目的性和對人類的憂患意識， 印象深刻。….」（資中筠著「洛克菲勒基金會」，載《學海案邊》瀋陽：遼寧教育出版社，1995，頁104-15。）
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